Skip to main content

A gazdaság demokratizálásának útjai

Nyomtatóbarát változatNyomtatóbarát változat
Weirton Steel Co. (USA)


Az acélválság idején, 1983 szeptemberében 8000 dolgozó szavazott a Pittsburgh-i székhelyű anyavállalat ajánlatáról: megvásárolja-e az üzemet, és önállósuljon-e ilymódon a gyár mint munkavállalói részvénytulajdonú társaság. Az üzemre ugyanis nem akadt más vevő, a tömeges elbocsátás is sokba került volna (végkielégítések, nyugdíjas betegbiztosítás stb.), ráadásul ha bezárták volna a gyárat, az a településre és az egész régióra nézve is katasztrófát jelentett volna.

A dolgozók 84%-a igent mondott, megalakulhatott az új társaság, a Weirton Steel Co. Hogy mire vállalkoztak, ahhoz tudnunk kell: az ESOP-módszert már széles körben ismerték, alkalmazása most mégis újdonságnak számított, meglehetősen nagyméretű, válságágazatban működő vállalatról lévén szó. (Az önállósult vállalat nettó 2,8 millió tonnás termelésével 7. az amerikai acélvállalatok rangsorában.) A megvalósíthatósági tanulmány pedig – amelyet egy neves üzleti tanácsadó céggel készíttettek el – azt mutatta, hogy nyereséget akkor lehet elérni, ha a béreket és a létszámot 20%-kal csökkentik, és a dolgozók közvetlen részvételével költségcsökkentési-minőségjavítási programot indítanak.

A 386 millió dollárnyi vételár felét bankoktól felvett készpénzben kellett kifizetni, a többire pedig részletfizetési kedvezményt kaptak. A kölcsönt 10 év alatt kellett, de 5 év alatt sikerült is visszafizetni a program pénzügyi lebonyolítására megszervezett alkalmi vállalkozás: az „ESOP-tröszt” közvetítésével. A tulajdonosi jogosítványok (pl. a szavazati jog és az osztalék) teljes mértékben a részvényes-munkavállalókat illették annyi módosítással, hogy az osztalék kezdetben csak a hitelek és a kamatok visszafizetésére volt fordítható.

A részvények a hitel törlesztése ütemében kerültek az alkalmazottak egyéni részvényszámláira. Elosztásuk arányos a bérrel és a vállalatnál töltött idővel. Egy dolgozó kb. 1000 részvénnyel rendelkezik átlagosan, de a két legmagasabb állású vezető egy nagyságánál fogva különösen ösztönző részvénycsomag kedvezményes vásárlására kapott lehetőséget. Az induláskor rögzített szabályok szerint részvények csak az ESOP-tröszt kezelésében vagy az aktív dolgozók részvényszámláin lehetnek. Aki bármi oknál fogva eltávozik a vállalattól, a már a nevén lévő részvények ellenértékét készpénzben kapja meg. A részvényes-alkalmazottak a törlesztés befejezése után dönthetnek a részvények tőzsdei forgalmazásáról és arról, hogy a nyugdíjba menők megtarthatják-e részvényeiket.

Az újrakezdés kockázata nagy volt, hiszen az anyavállalat éppen azért akart megszabadulni a gyártól, mert elspórolta a fejlesztéseket, és nagyösszegű beruházások kellettek volna az életképességhez. Ezek a költségek az új vállalatot is terhelték. A bércsökkentés és -befagyasztás hiába szabadított fel pénzeszközöket, a törlesztési kötelezettség ezt teljesen felemésztette. Az új vezetés számára nyilvánvaló volt, hogy a túlélés csak akkor lehetséges, ha meg lehet szüntetni a gyanakvást, a hagyományos ellenségességet a vezetés és a dolgozók között, és helyette kooperatív viszonyokat lehet teremteni. Nem elég, hogy a vezetők és a beosztottak egyaránt résztulajdonosok lettek egyik napról a másikra – a gondolkodásmódjukon és a viselkedésükön, sőt a vállalat szervezetén, a vezetés korábbi parancsuralmi módszerein is változtatni kell.

Rendszeressé váltak a vezetők és a munkások személyes találkozói, többcsatornás és nagyon intenzív belső kommunikációs rendszert alakítottak ki. A leghatékonyabban a műhelyszinten szerveződő részvételi csoportok segítették az együttműködést, ezek támogatására külön szervezetet hoztak létre. Eddig a dolgozók egyharmada volt hallgatója a részvétel és a problémamegoldás technikáit oktató tanfolyamoknak. A csoportok ötleteiket egy-egy szakember közreműködésével dolgozzák ki, aki a javaslatok sorsát figyelemmel kíséri, és bevezetésük érdekében eljár a vezetés különböző szintjein. Több száz javaslatot terjesztettek elő, néhány közülük százezres nagyságrendben növelte a profitot. Az elnök-vezérigazgató szerint „A »mindentudó« és csak utasításokat osztogató vezetőket olyanoknak kell felváltaniuk, akik nem a hibák elkövetőit akarják megbüntetni, hanem a részvételi csoportokkal együttműködve a problémák okait akarják megkeresni és megszüntetni.”

Az alkalmazottak fő jövedelemforrása a bércsökkentés ellenére is a munkabér, de ezt jelentős nyereségrészesedés egészíti ki. Emellett jár a részvények után az osztalék, és a részvények maguk is csinos – az évi bért meghaladó – vagyont jelentenek. Ennek ellenére az alkalmazotti részvénytulajdon kritikusai az Egyesült Államokban is gyakran érvelnek azzal, hogy a nem-vezető állású dolgozók csak a bérük növelésében, de nem a vállalati vagyon növelésében érdekeltek. Cáfolat erre egy 1989 tavaszán megtartott szavazás, melynek során a cég igazgatósága három, a vállalat jövőjét érintő témában kérdezte meg a részvényesek véleményét: 1. A vállalat jövőbeli sikere és talán fennmaradása is megköveteli egy 5 éves, 650 millió $-os modernizálási program végrehajtását, ami nagy terheket jelent. Elfogadják-e? 2. Ehhez a programhoz az 50%-os profitrészesedést, 35%-ra kellene csökkenteni. Beleegyeznek-e? 3. Pótlólagos pénzforrások megszerzése és a hitelképesség növelése érdekében a részvények 23%-át a tőzsdén kellene forgalmazni, és egy újabb ESOP keretében új alkalmazotti részvényeket kibocsátani. Egyetértenek-e?

Mindhárom kérdésre 70% fölött volt a munkavállaló-részvényesek igenjeinek az aránya. A tőzsdei forgalmazás 1989. júniusi megkezdése után a részvényeket túljegyezték, az árfolyam a kibocsátási ár fölött állt be. A munkavállalói tulajdonú vállalat stabilitását és ígéretes jövőjét a piac is elismerte.
















Blogok

„Túl későn jöttünk”

Zolnay János blogja

Beszélő-beszélgetés Ujlaky Andrással az Esélyt a Hátrányos Helyzetű Gyerekeknek Alapítvány (CFCF) elnökével

Egyike voltál azoknak, akik Magyarországra hazatérve roma, esélyegyenlőségi ügyekkel kezdtek foglalkozni, és ráadásul kapcsolatrendszerük révén ehhez még számottevő anyagi forrásokat is tudtak mozgósítani. Mi indított téged arra, hogy a magyarországi közéletnek ebbe a részébe vesd bele magad valamikor az ezredforduló idején?

Tovább

E-kikötő

Forradalom Csepelen

Eörsi László
Forradalom Csepelen

A FORRADALOM ELSŐ NAPJAI

A „kieg” ostroma

1956. október 23-án, a késő esti órákban, amikor a sztálinista hatalmat végleg megelégelő tüntetők fegyvereket szerezve felkelőkké lényegültek át, ostromolni kezdték az ÁVH-val megerősített Rádió székházát, és ideiglenesen megszálltak több más fontos középületet. Fegyvereik azonban alig voltak, ezért a spontán összeállt osztagok teherautókkal látogatták meg a katonai, rendőrségi, ipari objektumokat. Hamarosan eljutottak az ország legnagyobb gyárához, a Csepel Művekhez is, ahol megszakították az éjszakai műszakot. A gyár vezetőit berendelték, a dolgozók közül sem mindenki csatlakozott a forradalmárokhoz. „Figyelmeztető jelenség volt az, hogy a munkások nagy többsége passzívan szemlélte az eseményeket, és még fenyegető helyzetben sem segítettek. Lényegében kívülállóként viselkedtek” – írta egy kádárista szerző.

Tovább

Beszélő a Facebookon